рганізація системи управління витратами на підприємстві.

Управління підприємством в умовах глобалізації економіки зумовлює розвиток нових підходів до управління результатами діяльності підприємства.

Управління витратами на підприємстві можна визначити як взаємопов’язаний комплекс робіт, які формують коригуючи впливи на процес здійснення витрат під час господарської діяльності підприємства спрямовані на досягнення оптимального рівня.

Створення ефективної системи управління витратами підприємства передбачає вирішення таких організаційних аспектів:

1. Формування облікової політики для цілей управління витратами

2. Розробка стандарту управління витратами

3. Розробка положення про центр (відділ) управління витратами

4. Створення центру управління витратами

5. Формування переліку посад центру управління витратами

6. Розробка посадових інструкцій та анкет керівника й фахівців центру управління витратами

7. Розробка форм управлінської звітності.

Необхідність формування облікової політики для цілей управління витратами рганізація системи управління витратами на підприємстві. обумовлена найбільшою питомою вагою бухгалтерської інформації в інформаційному забезпечені управління витратами. Система управління витратами є індивідуальною для кожного підприємства і зазвичай є результатом власної розробки. Облікову політику стосовно управління витратами пропонується вважати окремою ділянкою політики підприємства та обов’язковою для виконання всіма співробітниками.

Розробка стандарту управління витратами необхідна для визначення алгоритму (послідовності дій управлінського персоналу), враховуючи галузеві особливості та специфіку діяльності підприємства.

Положення про центр управління витратами має містити загальні положення завдання, структуру, функції, права, відповідальність, взаємовідносини центру управління з підрозділами і службами , відділами підприємства.

Формування переліку посад передбачає обґрунтування кількості співробітників центру (відділу) витрат , схематична ілюстрація розміщення посад.

Посадові рганізація системи управління витратами на підприємстві. інструкції та анкети мають містити загальні положення ,задачі і дії посадової особи,права, відповідальність перелік питань, якими повинен володіти фахівець відповідної посади.

Розробка форм звітності передбачає розробку форм для отримання оперативної та аналітичної інформації (доба, декада) так і звітної (місяць, квартал, рік) враховуючи вимоги управлінського персоналу та керівників підприємства.

Тема 4: «Формованная витрат за місцями і центрами відповідальності»

1. Місця витрат і центри відповідальності

2. Поняття і місця витрат

3. Ієрархічна структура місця витрат на підприємстві

4. Центри відповідальності за витрати (центри витрат і центри прибутку)

5. Мета диференціації витрат за місцями їх формування і центрами відповідальності

6. Кошториси підрозділів

7. Склад витрат в місцях їх формування різних ієрархічних рівнів

8. Прямі та загальні рганізація системи управління витратами на підприємстві., регульовані та не регульовані витрати підрозділів.

1. Місця витрат і центри відповідальності

Концепція центрів відповідальності на якій базується сучасний підхід по організації управління витрат на підприємстві вперше було сформульовано Джоном Хігінсом. На початку п’ятдесятих років двадцятого століття воно поширюється в США, а згодом і в інших країнах.



Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше з потребо. Посилення контролю за використання ресурсів. У подальшому ідея появи центрів відповідальності розвивається і знаходить своє втілення в методах ТГМ (тариф – година - машина), «SIT» system –in-time. Результати дослідження психологічних аспектів поведінки рганізація системи управління витратами на підприємстві. людини приводять до того , що з часом значний акцент побудови управлення за центрами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства , керівників , спец під час здійснення ними своїх обов’язків.

Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми і вітчизняні вчені вони пропонують ідею обліку витрат за окремими виробничими дільницями.

На при кінці 1940х років на багатьох підприємствах започатковують практику відкриття особових рахунків економії - провісників центрів відповідальності.

На початку 70-х років Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності.

За сучасним тлумаченням центром відповідальності – є сегмент діяльності підприємства, який очолює особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за рганізація системи управління витратами на підприємстві. даним сегментом.

Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознакою.

За ознаками обсягу повноважень:

1. Центри витрат ( контролюються лише витратами)

2. Центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати)

3. Центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції)

Функціональні і територіальні аспекти побудови центрів відповідальності

Центри відповідальності
Збут Дослідження і підготовка виробництва Матеріально технічне забезпечення Управління
Підрозділи основного виробництва Підрозділи допоміжного і обслуговуючого виробництва
Цех 1 Цех n Підрозділ 1 Підрозділ n

Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат тобто за сегментами їх формування рганізація системи управління витратами на підприємстві.. Первинним місцем витрат є робоче місце витрат може розглядатися і сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже центри відповідальності за витрати – це місце витрат, або організаційна єдність кількох місць, за якими контролюються витрати і встановлена персональну відповідальність за їх рівень.

Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу:

1. Скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об’єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватись на глобальних питаннях, прийнятті компетентних рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже і своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління, посилення мотивацій та управлінський розвиток рганізація системи управління витратами на підприємстві. керівників середньої і нижньої ланки

2. Зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності

3. Підвищити точність обчислення витрат за носіями

Формування центрів відповідальності має здійснюватися з дотриманням таких вимог:

1. Порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період .

2. Однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональних систем обліку.

3. Чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати.

4. Персоніфікація документації внутрішньої звітності.

5. Участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).

2 Поняття і місця витрат

Місцем виникнення витрат називають місце, де вони тільки утворилися. До місць рганізація системи управління витратами на підприємстві. виникнення витрат відносять структурні підрозділи (бригади, відділи, дільниці), які являють собою об’єкти нормування, планування і обліку витрат виробництва з метою контролю і управління витратами виробничих ресурсів.

Місце виникнення витрат класифікують на дві групи:

1. Виробничі (цехи дільниці бригади)

2. Обслуговуючі (відділи і служби управління,склади і лабораторії)

Проблема групування затрат за місцями їх виникнення, що належним чином не досліджені.

На виробничих підприємствах місце виникнення витрат – це сфера відповідальності, яка пов’язана з певними видами витрат при виготовлені продукції, або обслуговування виробництва і його управління.

Ступень деталізації витрат за місцем їх виникнення для кожного з підприємств є індивідуальним.

Групування затрат виробництва в розрізі виробничих рганізація системи управління витратами на підприємстві. підрозділів дозволяє усунути безконтрольність затрат і закріпити відповідальність за їх величину зо конкретними працівниками, або керівниками.

Функція планування у разі формування витрат за центрами відповідальності реалізується у формі складання кошторисів за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі кошторисів відповідних сегментів діяльності (структурних одиниць підприємства).

Серед функцій виконуваних кошторисами слід виокремити організуючу, контрольну та стимулюючу.

Фіксуючий режим виконання робіт і необхідний для них рівень витрат кошториси задають траєкторію функціонування підрозділу, показників якої повинна дотримуватись відповідальна особа.

Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну.

Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділу він рганізація системи управління витратами на підприємстві. також стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.

Важливе значення для формування кошторисів має поділ витрат підрозділів на прямі та непрямі,

Об’єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а не прямих сам підрозділ (центр відповідальності).

Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливості його діяльності та його місця у структурі підприємства.

Для підрозділів, що випускають готову продукцію на ринок склад витрат є найповнішим і наближується до складу витрат підприємства загалом.

Для підрозділів, наприклад рівня цеху, він визначається цеховими прямими і непрямими витратами.

Для виробничих дільниць і бригад формуються окремі елементи витрат (матеріали рганізація системи управління витратами на підприємстві., енергія,витрати на інструменти тощо).

Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів.

За умов нестабільної виробничо-збутової діяльності підприємства для виробничих підрозділів основного виробництва доцільно встановлювати кошториси витрат на виконання окремих замовлень (угод), а нормативи витрат на одиницю обсягу виробництва продукції.

Діяльність виробничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. В таких випадках вважають за доцільним обчислювати витрати за кожним видом діяльності. На основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт.

Складання кошторису витрат підприємства

Номенклатура та обсяг рганізація системи управління витратами на підприємстві. продукції норми витрат, ціни тарифи

Витрати підрозділу

Об’єкт формування Об’єкт формування

Продукція: прямі витрати підрозділу: непрямі витрати

Калькуляція за прямими витратами калькуляція непрямих витрат

Кошторис підрозділу:

Прямі витрати + непрямі витрати

Ця спрощена схема не показує взаємозв’язки між підрозділами в процесі створення кошторису.

Для основних виробничих підрозділів проявом таких зв’язків є напівфабрикат ний або безапівфабрикатний метод формування витрат.

Планування діяльності допоміжних підрозділів відбувається на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують, при цьому вартість продукції і послуг ‘’ допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непрямих витрат.

Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на рганізація системи управління витратами на підприємстві. засадах персональної відповідальності здійснюються за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування.

Первинним місцем витрат є робоче місце.

Як місце витрат може розглядатися сукупність організаційно поєднаних дільниць, відділень.

Отже центри відповідальності за витрати – це місце витрат або організаційна єдність декількох місць за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність.

Визначення собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат пов’язаних з її виробництвом, при цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основного виробництва з допомогою обґрунтованого методу розподілу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби, складніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючих рганізація системи управління витратами на підприємстві. виробництв. Вагома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Віднесення тих витрат дорожніх і обслуговуючих підрозділів, які пов’язані з наданням ним взаємних послуг на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано з виконанням операції перерозподілу цих витрат між відповідними підрозділами допоміжного і обслуговуючих виробництв.

Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між відповідними іншими виробничими підрозділами здійснюється виходячи з обсягів наданими ними послуг з допомогою трьох основних методів:

1. Методу прямого розподілу

2. Методу взаємних послуг (або метод повторного розподілу)

3. Метод системи рівнянь.

Взять у ирі за 09.03.2012 конспект

Метод взаємних послуг точніший за метод прямого розподілу, проте більш трудомісткий рганізація системи управління витратами на підприємстві.. Його застосовують тоді, коли взаємні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв не можна ігнорувати.

Метод системи рівнянь – цей метод по суті повторює попередній, але базується на іншому обчислювальному апараті. Сукупні витрати списуванні на допоміжний чи обслуговуючий підрозділ за складання кошторисів, структурних одиниць одного виробництва складаються з витрат, які безпосередньо виникають в даному підрозділі під час його роботи, та витрат за послуги інших допоміжних чи обслуговуючих підрозділів, розподілених на цей підрозділ, при цьому процес перерозподілу витрат між допоміжними та обслуговуючими підрозділами за взаємні послуги ідеально уявляється як нескінченний.

Це дає можливість утворити за послідовностями величин витрат, які за зазначеного процесу відносяться рганізація системи управління витратами на підприємстві. на даний допоміжний чи обслуговуючий підрозділ, так званий нескінченний числовий ряд. Якщо проаналізувати характеристики цього ряду, то виявиться, що він є збіжним із скінченною сумою, тобто границя його часткових сум — скінченне число. Отже, є можливість уважати, що існують якісь скінченні суми витрат, які списуються на допоміжні та обслуговуючі підрозділи за здійснення всіх етапів перерозподілу витрат з надання ними взаємних послуг.

На підставі викладених закономірностей складається спеціальна система рівнянь, яка дає змогу знайти величини сукупних витрат, які списуються на той чи інший допоміжний чи обслуговуючий підрозділ за складання кошторисів структурних одиниць основного виробництва. Коли вказані суми витрат визначено, їх відносять на рганізація системи управління витратами на підприємстві. підрозділи основного виробництва відповідно до обсягів послуг, наданих цим підрозділам.

Для розглядуваного прикладу позначимо через С1 та С2 сукупні витрати відповідно за структурними одиницями Д1 і Д2. Тоді можемо записати такі дві рівності:

Розв’язавши систему цих рівнянь, отримаємо:

Залишається розподілити визначені суми безпосередньо на основні виробничі підрозділи за встановленими для них пропорціями. В результаті сукупні витрати для основних структурних одиниць становитимуть:

· для підрозділу В1: 120 000 + 23 404 × 0,3 + 17 021 × 0,5 =
= 135 532 (грн);

· для підрозділу В2: 80 000 + 23 404 × 0,4 + 17 021 × 0,3 =
= 94 468 (грн).

Метод системи рівнянь поєднує в собі переваги точності
обчислень і відносну простоту.

Процес формування витрат підприємства та його підрозділів (центрів відповідальності) комплексно і докладно розглянуто у [4, розд. 6].

До питань рганізація системи управління витратами на підприємстві., які постають за децентралізації структури управління на підприємстві і практичної реалізації на ньому концепції центрів відповідальності, належить й питання внутрішнього (трансфертного) ціноутворення.

Внутрішньою (трансфертною) ціною є ціна, за якою продукція (робота, послуги) одного центру відповідальності (підрозділу) підприємства передається іншому. Внутрішні ціни використовуються як елемент економічного функціонування структурних підрозділів підприємства. Основна мета створення механізму внут­рішніх розрахунків на підприємстві полягає в забезпеченні найбільш ефективного (прибуткового) функціонування виробничої системи підприємства.

У практиці внутрішньовиробничих відносин внутрішнє ціно-
утворення частіше здійснюється на основі ринкових цін, на договірній основі та на основі витрат виробництва.

Метод калькулювання собівартості

Калькулювання собівартості продукції умовно поділяється на 3 етапи рганізація системи управління витратами на підприємстві.:

1. На першому етапі слід враховувати собівартість всієї випущеної продукції в цілому,

2. На другому фактичну собівартість по кожному виду продукції,

3. На третьому собівартість одиниці продукції, виконаної роботи, або наданої послуги.

Принципи калькулювання:

1. Встановлення об’єктів обліку витрат, об’єктів калькулювання і калькуляційних одиниць.

2. Вибір калькуляційної одиниці (він залежить від особливостей виробництва і продукції, що виготовляється).

3. Вибір методу розподілу непрямих витрат.

4. Розмежування витрат по періодах.

5. Науково обґрунтована класифікація виробничих витрат.

Диференціація витрат на прямі і не прямі

Залежно від виду, усі витрати на виробництво продукції класифікують як прямі і накладні(непрямі).

Прямі витрати відносять на вироби за прямою ознакою, і вони утворюють одноелементні рганізація системи управління витратами на підприємстві. статі.

Непрямі витрати попередньо групують у кошторисах з утворенням комплексних статей витрат, які потім розподіляють між виробами пропорційно до певних ознак.

За

За методом повних витрат аналогічна методу неповних витрат формують такі чинники:

1. Поділ витрат на прямі і непрямі

2. Характер технології виробництва

3. Характер організації виробництва

4. Характер контролю за витратами

5. Центри обліку витрат

6. Центри відповідальності

7.

8.

9. До поділу витрат, які входять до собівартості продукції, або не входять до неї маємо 2 підходи:

10. 1. На основі поділу витрат на прямі і непрямі

11. 2. На основі поділу витрат на залежні та незалежні від обсягу поділу продукції

Продовження теми

Для потреб управління різними господарськими операціями застосовують різні спеціальні види оперативного обліку:

1. Оперативно-технічний

2. Оперативно-виробничий

3. Оперативно-торговий

У рганізація системи управління витратами на підприємстві. системі бухгалтерського обліку здійснюється суцільне, безперервне і взаємозв’язане відображення господарської діяльності підприємства, узагальнення всіх господарських операцій у вартісному вимірі. У загальній системі обліку інформаційним ядром є саме дані бухгалтерського обліку (близько 80% усього обсягу інформації, щодо діяльності підприємства), оскільки в ньому реєструються усі без винятку операції.

Матеріальними носіями результатів бухгалтерської реєстраційної діяльності є первинні та вторинні документи. Множина вторинних документів утворює систему облікових регістрів з допомогою якої відбувається систематизація інформації, у бухгалтерському обліку при цьому як специфічний обліковий прийом у системі облікових регістрів використовуються бухгалтерські рахунки.

Розрізняють бухгалтерські рахунки синтетичні аналітичні.

Синтетичні рахунки являють собою узагальнені дані, щодо господарських рганізація системи управління витратами на підприємстві. явищ і процесів. Аналітичні рахунки будуються в рамках синтетичних і відображують інформацію за ними в певному розрізі.

Статистичний облік формує дані про масові якісно однорідні явища.

Статистичні дослідження дають змогу отримати важливу інформацію про закономірності масових господарських явищ. Щодо управління витратами, то з допомогою статистичного обліку отримують відомості стосовно використання робочого часу, виконання норм виробітку, норм витрачання матеріальних ресурсів та інше.

На відміну від бухгалтерського обліку, який є суцільним статистичний облік може бути як суцільним так і вибірковим.

Для своїх потреб статистичний облік використовує доні бухгалтерського обліку і оперативного обліку, а також організує самостійні спостереження.

Потреби виконання в рганізація системи управління витратами на підприємстві. системі контролю функції аналізу вимагають певного узагальнення даних обліку у звітності у звітах вкопають планові, фактичні показники за звітній період, підсумкові дані від початку реалізації плану (початку року, кварталу).

Для різних потреб можуть бути різні узагальнення, як за змістом, так і за періодичністю.

Залежно від низки факторів (характер контрольованих показників, ступінь їх календарного узагальнення, призначення результатів контролю)частота контрольних операцій може бути різною, за цією ознакою розрізняють поточний, періодичний і разовий контроль.

Періодичний контроль виконується з установленою регулярністю, основним інструментом для нього є узагальнення даних бухгалтерського та оперативного обліку, контрольованих показників у звітності.

Разовий контроль не має попередньо визначеної рганізація системи управління витратами на підприємстві. регулярності і мети, його зміст визначається в кожному окремому випадку, здебільшого він має форму інвентаризації активів (матеріальних, фінансових), ревізії діяльності чи аудиторської перевірки.

Поточний контроль здійснюється щоденно і являє собою безперервне відстежування руху матеріальних цінностей незавершеного виробництва і продукції, його основним засобом є оперативний облік. Цей вид контролю дає змогу своєчасно реагувати на небажані відхилення під час виробництва.

За часом здійснення виділяють такі види контролю:

1. Попередній

2. Проміжний

3. Підсумковий

Попередній контроль виконується до початку дій з реалізації плану, він включає в сбе:

1. Перевірку планів на внутрішню несуперечність

2. Реалістичність

3. Прогресивність

4. Контроль ресурсів (кадрових, матеріальних, фінансових)

Проміжний контроль проводять безпосередньо під час виконання планових завдань. Він спрямований на поточне рганізація системи управління витратами на підприємстві. регулювання контролю з виконання планів витрат. Проміжний контроль може бути різним за своєю конкретною метою, і відповідно різним за частотою контролю операцій. Він повністю охоплює поточний і періодичний види контролю,а також може мати форму разового контролю.

Підсумковий контроль здійснюється на етапі завершення реалізації плану. За його проведення оцінюється виконання плану в цілому. Такий контролю дає змогу визначити напрям економії ресурсів, крім того він важливий з психологічної точки зору і може свідомо використовуватися, як засіб спонукання працівників задіяних у виконанні планових завдань до поліпшення використання ними господарських (матеріальних, грошових, людських ресурсів).

Співвідношення видів контролю за різними класифікаційними ознаками

Види контролю за частиною рганізація системи управління витратами на підприємстві. контрольованих операцій

поточний періодичний разовий

попередній проміжний підсумковий

види контролю за часом здійснення

Контроль витрат відповідно до концепції управління витратами ведеться за місцями і центрами їх формування у порядку, який повторює підпорядкованість структурних одиниць підприємства в його організаційній структурі робочі місця, підрозділи певного ієрархічного рівня, підприємства в цілому. Відповідальність підрозділів за рівень витрат установлюється за тими її елементами, які залежать від роботи цих підрозділів, тобто є для даних підрозділів регульованими, при цьому важливим є встановлення показників витрат вже на рівні дільниць бригад.

Аналітичний облік за окремими роботами, операціями, функціями в середині підрозділів, що формують центри витрат дає можливість отримати більше точок контролю.

Ефективність рганізація системи управління витратами на підприємстві. роботи центрів відповідальності суттєво залежить від стану технічної складової від стану обліку контролю витрат.

Облік і контроль витрачання безперервних ресурсів (електроенергії, тепла, води) має виконуватися з допомогою відповідних технічних засобів (лічильників, витратомірів).

З допомогою функції обліку та аналізу СУВ формується механізм управління за відхиленнями. Управління за відхиленнями характеризується тим, що обернений зв'язок спрямований від виходу системи, що управляється до органу управління. За фактором недопустимих розбіжностей між запланованими і фактичними результатами розробляються заходи спрямовані на проведення фактичних результатів функціонування об’єктів управління у відповідність до заданих.

Фіксація відхилень фактичних показників від планових у разі управління за відхиленнями рганізація системи управління витратами на підприємстві..

Підприємства можуть вивчати абсолютно всі відхилення за контрольованими показниками, або вивчати їх вибірково, а іноді і взагалі нехтувати ними.

За вибіркового аналізу відхилень використовують експортні оцінки, а також апарат статистичних моделей.

Статистичні методи здатні забезпечувати відносну об’єктивність і чутливість оцінювання перебігу господарських процесів, тому їх використання дає досить широкі можливості обґрунтованого втручання в господарські процеси під час їх здійснення.

Для реалізації контрольних операцій шляхом порівняння фактичних витрат із плановими необхідне виконання умов порізненості вказаних показників – це означає, що зміст і методика обчислення планових і фактичних показників витрат мають бути однакові.

У разі порівняння абсолютних показників витрат рганізація системи управління витратами на підприємстві. забезпечення умови порівненості передбачає порівняння планових витрат на обсяг виробництва. Такий перерахунок здійснюється за допомогою функції витрат від обсягу виробництва, яка формується на основі розподілу всіх витрат на постійні та змінні, причому всі змінні витрати вважаються пропорційними.

C=N*Cз.о+Cп, де С – загальні витрати за певний період в грн, N – обсяг виміру продукції у натуральному вимірі, Сз.о – змінні витрати на одиницю продукції, Cп – постійні витрати за розрахунковий період.

Для потреб обчислення планових витрат на фактичний обсяг формулу функції витрат перетворюють враховуючи той факт, що в кошторисах змінні витрати вказуються не на одиницю обсягу випуску, а в абсолютній функції С рганізація системи управління витратами на підприємстві.=Сз*Іпл+Сп, Сз – змінні витрати, Іпл – індекс виконання плану (співвідношення і фактичного і планового обсягу продукції).


documentaoexfhx.html
documentaoexmsf.html
documentaoexucn.html
documentaoeybmv.html
documentaoeyixd.html
Документ рганізація системи управління витратами на підприємстві.